Cadeiras

Alvar Aalto (1929)

Este mês regressei ao meu local de trabalho com a vontade de quem quer contribuir para a riqueza nacional e pessoal. Assim, tratei de perceber onde podia atacar o meu espírito livre e desenvolto por meses fora da secretária e da cadeira habitual. Alinhei ideias, afiei lápis porque ainda gosto de escrever sem teclar, ajustei o computador, dei uma voltinha na secretária, e preparei os dossiers vazios. Tarefa seguinte, pedir alguns elementos para me situar e focalizar, fazer o ponto de situação e, sem muitos alaridos, tentar equacionar a melhor forma de diplomaticamente dar a minha opinião sobre o trabalho desenvolvido por outros na minha ausência. Tudo devagarinho e com meias descanso, lá tenho entrado pé ante pé no dia a dia empresarial. As perguntas são normalmente seguidas de um porquê por parte de quem me ouve, nada de especial apenas que o reganhar da confiança se faz devagarinho e com muita subtileza. E mesmo que os anos nos tenham dado provas de capacidade, não é de repente, mesmo que o lugar se mantenha, que se reganha. Tudo isto, porque a liderança e os lugares não se conquistam apenas por se encontrarem  vazias algumas cadeiras.

Entre custo e investimento

Hoje perguntaram-me porque é que as nossas ideias nunca funcionam, enquanto outros as implementam. Regressada do Brasil eu tenho a resposta. Não funcionam porque não vamos aos lugares conhecer o local. Integrados numa politica de globalização acreditamos que as ideias se colocam da mesma forma em todos os lugares e que se copiam a papel químico. Não é verdade, eu própria já ensinei muita gente a acreditar comigo que os produtos se podem vender transversalmente em qualquer lado desde que sejam ao mesmo segmento. A ideia de adaptar localmente ou de utilizar outsourcing para realizar tarefas ou funções que do outro lado do atlântico funcionam de forma diferente é uma realidade necessária. O que leva muitas empresas pequenas a não internacionalizar não é a sua dimensão, mas sim a dimensão das ideias dos responsáveis e dirigentes que as administram. Uma, duas, três, e as necessárias visitas a um potencial mercado ou parceiro não é um custo, é investimento. O mal da maioria das empresas portuguesas é que os custos se tornaram de tal forma o motivo do dia a dia, que tudo é considerado um esbanjamento de recursos. Podemos dar toda a formação a dirigentes, funcionários, colaboradores, alunos e outros, mas ela nunca sairá do papel se apenas o fizermos na sala de aula. Podemos convidar milhões de palestrantes mas se não conhecermos a realidade local não funcionará. Podemos chamar muita música e governante mas a fanfarra só fica no ouvido se compreendermos a letra da canção e o motivo que a gerou. Cantarolar todos o podemos fazer, agora explicar a letra da canção é que é mais complicado se não falarmos a mesma língua. Assim, pelo menos uma vez na vida talvez fosse bom pensar no investimento, deixar a contenção de custos de lado e olhar para o velho Canfield que apesar de ser de uma área paralela, foi motor e incentivo para muita equipa de venda de ideias e conceitos logo a seguir à crise financeira dos anos 30.

A magia da diferença

Numa época em que se reclama o melhor, o conceito contrário inicia o seu caminho. The Worst pode ser uma experiência desejada e é uma ideia absolutamente genial. Pegar naquilo que todos queremos esconder e torná-lo num bestseller. É nos momentos de crise que surgem as ideias inovadoras e para isso nada melhor que olhar à volta e simplesmente tirar partido do mais simples. Um hotel em Amsterdão, fez da sua menos -valia uma mais-valia. O marketing e uma excelente campanha fizeram o resto. Muito mais eficaz que remodelar e ficar igual a tantos outros na cidade, o hotel apostou em mostrar o que de pior tem, mas numa óptica ecológica. O conceito não é a porcaria mas sim o eco-sistema, o conceito não é falta de conforto mas sim contenção térmica, eco mais uma vez. Um sistema que limita energia e utilização de recursos apenas ao básico de que necessitamos. O livro está publicado e outros lugares irão surgir.

A partir de agora haverá um nicho de mercado a explorar e Portugal pode ser o primeiro candidato. O jornal "i" foi já o primeiro a trazer a ideia através do seu roteiro de restaurantes clandestinos mesmo aqui ao lado e em Lisboa.

A magia está no produto e a diferença nos que o descobrem e o divulgam em primeiro.

Com propósito e a despropósito

As parcerias começaram no dia em que perante a contingência de fecharmos a porta, pensámos em abrir espaço para outros mercados. Assim começou a época da internacionalização primeiro e da globalização a seguir. Na internacionalização as variáveis eram vocacionadas para o espaço mais próximo e a análise fazia-se em termos dos mercados que conhecíamos, nas capacidades de colocação, nas análise de forças e fraquezas, custos e oportunidades. As empresas de maior porte iniciaram a luta das barreiras à entrada de novos mercados e contrataram especialistas que lhes definissem mercados alvo interessantes. As viagens de empresários começaram a fazer-se, a formação profissional arrancou, os empresários aperceberam-se que tinham de ir vender as rolhas a outros países. E começamos a exportar rolhas. As rolhas não cabiam nas garrafas, diziam, e nós iamos enviando equipas que chegavam e verificavam que as rolhas não eram nossas ou que não tinhamos visto as garrafas que as iam receber. E não tendo eu nada a ver com rolhas, este exemplo apenas demonstra que afinal ainda não tínhamos internacionalizado, porque não tínhamos interiorizado que não bastava fazer rolhas era preciso ter pessoal qualificado que conhecesse os mercados externos e que tinhamos também de vender a imagem de Portugal.

A seguir veio o conceito de globalização e as PME continuaram a internacionalizar porque não tinham capacidade para globalizar. Os mercados eram desconhecidos, os custos de oportunidade muito elevados e as empresas sem músculo financeiro para investir em marketing. Investir em marketing tem sido considerado até há bem pouco tempo um custo para as empresas. É que as empresas que apenas adjudicam 4 ou 5% do seu orçamento para o marketing não podem fazer muitas omeletes em terras distantes. Entramos então no período estandardização e tudo parecia mais fácil, só que agora estávamos com mais do mesmo sem diferenciação. E repensando o assunto ficamos a fazer localmente o que queríamos globalizar. Passamos a "glocalizar" e neste momento estamos a "parcealizar" que é uma palavra inventada para o conceito de fazer igual com o parceiro do lado, com a tecnologia global e tentando focalizar no meio da diversificação. Por outras palavras, deitar fora o que não dá lucro, fazer brainstorming com parceiros think tank todos iguais em barcos iguais e apenas a querer ser suficientemente grandes para poder globalizar internamente o conceito de posicionamento de mercado a custo zero já que a crise internacional, só veio complicar a nossa já complicada tarefa.